Marisa Valério
Managing Partner
Strategy & Business Transformation
A mudança é difícil. E quando se trata de mudança organizacional, embora existam diversas publicações sobre práticas de referência e field guides de reconhecidos gestores internacionais, e apesar de todo o empenho e investimento dos líderes no planeamento e mobilização das equipas, continuam a ser comuns os casos de insucesso. Hoje reflectimos sobre a importância da cultura das organizações na condução de processos de mudança, à luz do conceito de evolução organizacional de Frederic Laloux.
O que falha na mudança organizacional?
Equipas descrentes e desgastadas por sucessivas iniciativas de mudança infrutíferas, empresas desprovidas dos seus melhores trabalhadores que se sentiram mais valorizados noutra organização; os “velhos do Restelo”, eternos resistentes à mudança, cada vez mais fortalecidos enquanto líderes de opinião; orçamentos esgotados e os crescentes impactos negativos no negócio da mudança que urge e não acontece.
Não são raros os casos de organizações que partilham estas dores. Muitas delas tendo sido bem assessoradas por equipas de consultores dedicados e experientes, umas com mudanças mais operacionais, como a adoção de um novo ERP, outras com processos de mudança mais transformacionais, como a mudança da estrutura orgânica ou do seu modelo de negócio.
Regra geral, a discussão sobre o insucesso não se centra na situação final pretendida – não se questiona o novo sistema ou a adequabilidade da nova estrutura orgânica. A questão está no processo de mudança.
A importância da Cultura Organizacional no processo de mudança.
E para definir o “como”, qual a abordagem à mudança, é fundamental entender a cultura da organização e a forma como a cultura se reflecte na liderança e nos sistemas de gestão (estrutura orgânica e práticas).
Não pretendendo desvalorizar o conjunto de outros factores determinantes num processo de mudança bem sucedido – destacando aqui em particular o processo de mudança intrínseco a cada indivíduo – a cultura da organização é frequentemente atropelada por uma abordagem à mudança generalista, que responde à urgência de acção, mas não assegura uma verdadeira transformação.
A cultura da organização revela por si só a sua capacidade em lidar com a complexidade, sendo, portanto, uma pré-condição que potencia ou limita o sucesso de processos de mudança mais sinérgicos, eficazes e sustentáveis.
Os 5 paradigmas organizacionais de Frederic Laloux
Frederic Laloux estabelece uma analogia entre a evolução da consciência humana e a das organizações, que publica no seu livro “Reinventing Organizations”. O autor identifica 5 paradigmas organizacionais predominantes da era actual, referindo diferentes estágios no que respeita à forma mais ou menos complexa de lidar com o mundo em que se integra, conduzir processos de mudança e contribuir com avanços significativos para a sociedade:
1. Impulsive-Red (Vermelho – Impulsivo)
Define organizações caracterizadas por uma estrutura hierárquica rígida, onde o poder é centralizado e a tomada de decisão é autocrática. Os processos de mudança são frequentemente impostos de cima para baixo, com base na autoridade e no controlo – o líder exige o buy-in da organização e a comunicação é transmitida unidireccionalmente.
Neste contexto, mudanças que impliquem transformações profundas acontecem com elevado custo para as pessoas e perdas significativas para a organização ao nível da retenção de conhecimento e continuidade de negócio.
A abordagem à mudança é a imposta pelo líder e toda a organização se demite da responsabilidade ou sequer questiona as decisões do líder.
2. Conformist-Amber (Âmbar – Conformista)
Neste estágio o modelo organizacional está assente em regras, procedimentos e hierarquias formais. A perspectiva de longo prazo, de estabilidade e a capacidade de escalabilidade são características distintivas face ao estágio anterior. Mudanças organizacionais neste contexto envolvem geralmente a revisão de políticas e processos existentes para melhorar a eficiência e a conformidade.
Embora ainda dentro de uma abordagem à mudança top-down, há o reconhecimento da necessidade em gerir o processo de mudança e é atribuído aos gestores o ónus de executar a mudança pensada e planeada no topo da organização.
3. Achievement-Orange (Laranja – Realizador)
Este estágio caracteriza as organizações multinacionais que conhecemos hoje e apresentam avanços significativos face às anteriores: inovação, responsabilização e meritocracia. As mudanças organizacionais são frequentemente impulsionadas pela necessidade de adaptação a um ambiente competitivo e em constante evolução.
Neste contexto surge o pensamento crítico, a oportunidade de valorização e ascensão na organização. A mudança é tratada com método, a organização como um todo é mobilizada a participar de acordo com abordagens de gestão de projecto e planeamento estratégico.
4. Pluralistic-Green (Verde – Pluralista)
A orientação por valores, a noção de múltiplos stakeholders e o empowerment dos colaboradores surgem neste novo paradigma. A mudança organizacional neste contexto é geralmente conduzida por meio de processos participativos e consultivos, envolvendo toda a organização. Os líderes procuram criar consenso e alinhar os valores e propósitos da organização com os desejos e necessidades dos membros. A mudança é vista como uma oportunidade para fortalecer a cultura organizacional e promover a sustentabilidade.
Diferentes valores determinam diferentes culturas e, por consequência, diferentes abordagens à mudança. Os colaboradores são normalmente convidados a construir a visão, a definir a estratégia para lá chegar e a criar uma abordagem que oriente o processo de mudança e suporte a evidência de sucesso.
5. Evolutionary -Teal (Azul-Esverdeado – Evolucionário)
Organizações neste novo paradigma são caracterizadas por uma mentalidade holística, onde os indivíduos são vistos como seres integrais. Neste contexto, a mudança organizacional é vista como uma jornada de auto-desenvolvimento e evolução contínua. Os processos de mudança são assentes em princípios como a auto-gestão, auto-organização e auto-liderança. A mudança é encarada como um processo emergente, onde todos os membros da organização são incentivados a contribuir e a se auto-transformar.
Conforme refere o autor, “cada paradigma inclui e transcende o anterior”, pelo que uma organização predominantemente Achievement-Orange pode, em função do contexto, reagir como Conformist-Amber ou Impulsive-Red.
Conclusão
Os líderes têm um papel determinante no paradigma em que cada organização opera, uma vez que o seu próprio estágio de desenvolvimento condiciona o modelo da organização. A estrutura, práticas e cultura que o líder de cada organização implementa, pode ajudar toda a organização a adoptar comportamentos de paradigmas mais complexos.
Tendo presente que a evolução entre paradigmas não acontece sem processos profundos de transformação, escolher uma abordagem à mudança agnóstica ou descontextualizada da cultura e sistemas de cada organização compromete o sucesso dos processos de mudança.
Na Método, contamos com uma equipa com competências e capacidade para assessorar na definição, planeamento e facilitação de processos de mudança organizacional.
